Gedrag herkennen en bespreekbaar maken

Het jaarlijkse Nederland Verbetert Werksymposium van 25 juni 2015 staat in het teken van Leidinggeven aan verbete­ring. In aanloop daarnaartoe, een korte se­rie over leidinggevenden in verbeterende organisaties. Deze keer: Peter Berkers, plant manager bij Partner in Pet Food.


Volgens Peter is het maken van afspraken over hoe we met elkaar en met verbeteren willen omgaan de eerste stap in het borgen van resultaten van verbeteringen. “Als die afspraken goed gemaakt worden en ze als een huis staan, maakt het niet uit als er een nieuwe manager komt of een verbeterteamlid wisselt. Verbeteren is dan geen keuze meer, maar gewoon onderdeel van je job.”  Als leidinggevende is het belangrijk om hier een koers in te bepalen, maar afspraken maak je volgens Peter samen. “Dan zijn het gezamenlijk gemaakte afspraken, die iets betekenen voor de mensen. Niet zo’n standaard rijtje met de vijf gouden regels.”

Gedrag herkennen

Maar wat doe je als je toch merkt dat mensen niet mee willen? Peter vindt het de rol van de leidinggevende om dan verschillende soorten gedrag te herkennen. Het is belangrijk om irritaties bespreekbaar te maken en op te lossen voordat  over inhoud gesproken kan worden. In een team is belangrijk dat respectvol en opbouwend met elkaar wordt samengewerkt. Het herkennen en sturen van deze dynamieken is een belangrijke rol van de leidinggevende.

Hiermee doelt Peter op het belang van communiceren op hetzelfde niveau. “Het is belangrijk dat je eerst met elkaar hetzelfde gevoel en beeld bij een bepaald onderwerp hebt, voordat je het over de inhoud kan hebben.” Peter geeft een voorbeeld: “Als de één vindt dat verbeteringen moeten leiden tot kortere stilstanden en de ander dat er juist minder stilstanden zouden moeten zijn, zullen zij het nooit eens worden over wat prioriteit heeft om aan te pakken.” Volgens Peter is het aan de leidinggevende om dergelijke conflicten aan de oppervlakte te brengen.

Verbeteren leuk vinden

Eigenlijk wil je natuurlijk voorkomen dat het zover komt. Maak het niet te ingewikkeld, vindt Peter. “Kaizen klinkt natuurlijk wel wat anders dan ‘gewoon goed doorvragen’.” Volgens Peter is dat een belangrijk element in het bereiken en borgen van resultaten. Ook moeten mensen ‘het vandaag beter doen dan gisteren’ gewoon leuk vinden. Hoe doe je dat? “Door resultaten!” Peter vervolgt: “Wanneer vind jij iets leuk? Als je het gevoel hebt zelf achter het stuur te zitten. Dat begint met het vertalen van doelstellingen van hogerhand naar dingen waar je zelf aan wilt werken. Dan sta je erachter en wil je opleveren. En als het dan lukt, smaakt dat naar meer.”

Met goede resultaten krijg je automatisch ruimte en nieuwe vrijheidsgraden. “En dus meer mogelijkheden om zelf achter het stuur te kruipen,” vervolgt Peter. “Dat heb ik ten aanzien van mijn directie in Boedapest, maar die mogelijkheden krijgt mijn operations team ook.”

Structuur bieden en ruimte geven

Die ruimte en vrijheidsgraden zijn veel waard voor Peter. Maar dit betekent niet dat er geen drive is om te blijven ontwikkelen en verbeteren. “Je moet het dak repareren als de zon schijnt.” Het is aan de leidinggevende om ervoor te zorgen dat zijn team openstaat voor verandering, vindt Peter. Voor de leidinggevende betekent dit dat hij zijn medewerkers de ruimte moet geven om zelf achter het stuur te kruipen. Dat begint vooral met vragen stellen. “Waar loop jij regelmatig tegenaan? Wat vind jij irritant? Wat zou jij anders willen doen? Wanneer zou jij tevreden zijn?” Dat zijn de vragen die Peter regelmatig stelt aan zijn mensen. Daarnaast is het volgens Peter aan de leidinggevende een structuur te bieden om problemen op te lossen.

Een voorbeeld van structuur bieden, geeft Peter ten aanzien van het vernieuwde ochtendoverleg. Toen Peter vorig jaar bij PPF begon, werd bij het ochtendoverleg vooral besproken hoe het de afgelopen 24 uur gegaan was. Maar niet hoe dat kwam, wat dat betekende voor de KPI’s en hoe dit verbeterd ging worden. “Ik heb onder andere voorgesteld een vaste agenda te hanteren. Maar vervolgens heeft het team zelf de agendapunten gedefinieerd.” Ook vond Peter het belangrijk feitelijke data te verzamelen over bijvoorbeeld output of storingen. “Als leidinggevende vraag ik vervolgens naar de oorzaak van storingen, welke acties hieruit volgen, wie daarvoor verantwoordelijk is, et cetera. Door dit soort scherpe vragen te stellen, geef je als leidinggevende aan deze onderwerpen belangrijk te vinden. En als iemand geen antwoord kan geven, gaat hij deze vragen automatisch aan zijn eigen mensen stellen. En de volgende keer zorgt hij er wel voor dat hij het antwoord al weet, voordat hij ochtendoverleg ingaat.”

Op de vraag of Peter dit moeilijk vindt, antwoordt hij: “Nee, het is niet moeilijk. Het hoort er gewoon bij als leidinggevende. Ik voel me steeds meer faciliterend aan mijn team. Ik vind het mooi om te zien dat mijn team zich ontwikkelt. En die goede resultaten, die zijn kers op de taart.”

Download als .pdf

 

Is het herkennen en bespreekbaar maken van gedrag, zoals Peter Berkers vertelt, de succesfactor van leidinggeven aan verbetering? Wat is nog meer belangrijk? Welk paard haal jij van stal?

Wat leert een paard jou om het beste in jezelf boven te halen? Hoe geef jij echt leiding? Blijf je met beide benen op de grond staan, ook als het moeilijk wordt? Kom erachter in het werksymposium van Nederland Verbetert.

Reserveer 25 juni 2015 van 14.00 tot 20.00 uur in je agenda voor het Nederland Verbetert Werksymposium bij Stal Beks in Etten-Leur. Aanmelden is het eenvoudigst op www.nederlandverbetert.nl. Deelname aan het Nederland Verbetert werksymposium bedraagt slechts € 195 per persoon (excl. BTW). Gratis voor leden van Nederland Verbetert.